麥當(dāng)勞小時候是如何發(fā)展供應(yīng)鏈的

2018 年中國的食品餐飲界最火熱的詞當(dāng)屬“餐飲供應(yīng)鏈”了，小支也關(guān)注到來自資本界、餐飲界、食品供應(yīng)鏈界的同仁為大家介紹了很多國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，比如 Sysco 還有跨界的 Zara 等。2018 年中國的食品餐飲界最火熱的詞當(dāng)屬“餐飲供應(yīng)鏈”了，小支也關(guān)注到來自資本界、餐飲界、食品供應(yīng)鏈界的同仁為大家介紹了很多國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，比如 Sysco 還有跨界的 Zara 等。但是有一個問題，小支一直很好奇——就是在這些企業(yè)成為巨頭之前，它們也一定經(jīng)歷過一個小品牌的階段——采購量有限、議價能力弱等，它們是如何突破這個瓶頸，破繭成蝶的呢?

在尋找這個答案的過程中，一本于 1986 年出版的巨作為小支揭開了麥當(dāng)勞這位餐飲巨頭當(dāng)年供應(yīng)鏈發(fā)展的秘密。隨后，小支又對麥當(dāng)勞大中華區(qū)的高管以及供應(yīng)鏈合作伙伴進(jìn)行了采訪。今昔對比，以史為鏡，希望今天小支的分享能對各位同仁有所啟發(fā)和借鑒意義。

首先，小支一定要推薦一下這部 1986 年出版的巨作 —— McDonald’s：Behind the Arches《麥當(dāng)勞——金拱門背后的秘密》。很可惜，這本書暫時還沒有中譯版，國內(nèi)也很難買到。但是，在舊金山圖書館發(fā)現(xiàn)這本書的小支如獲至寶。它的作者 John F.Love 是一位十分勤奮的記者，他花費(fèi)了 4 年時間，采訪了麥當(dāng)勞內(nèi)部和外部共計 300 余人才完成出版。

1986 年出版的巨作 —— McDonald’s：Behind the Arches《麥當(dāng)勞——金拱門背后的秘密》歷時4年完成

國內(nèi)的餐飲同仁對麥當(dāng)勞 QSC&V 的經(jīng)營理念已經(jīng)不陌生了。其實(shí)，正是因?yàn)辂湲?dāng)勞在 1950 年代付出了比所有競爭對手都多的努力來設(shè)立自己餐廳的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行員工培訓(xùn)，才有了今天餐飲界 QSC&V 的金科玉律。其實(shí)，麥當(dāng)勞對世界食品餐飲界在很多方面都有巨大的影響，其中一個并不為很多人所知，那就是麥當(dāng)勞對食品加工業(yè)的改變。 1960 年代到 1980 年代中期，麥當(dāng)勞利用 25 年時間不斷地將自己餐廳后廚的備餐人員輸出到為麥當(dāng)勞提供食材的食品加工廠，伴隨它的供應(yīng)商一起成長，一起打磨，終于創(chuàng)造出一套標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品體系。

1. 1960 年代的麥當(dāng)勞也面臨著沒有供應(yīng)商巨頭愿意或者能夠?yàn)樗峁┒ㄖ苹瘶?biāo)品的尷尬境地

以下這些公司的名字也許你少有耳聞，比如 Keystone Foods ( 2018 年 8 月被泰森食品公司收購), Jack Simplot 辛普勞公司, Bama Pie 百麥等等，但你可知道這些公司目前是麥當(dāng)勞全球最大的幾家供應(yīng)商。在上世紀(jì) 60 年代，他們都是當(dāng)時被邊緣化的小供應(yīng)商。但是，伴隨著麥當(dāng)勞這一路的成長，如今 Keystone Foods 為麥當(dāng)勞提供雞塊、牛肉餅等，今天全球的年銷售額大概在 27 億美金左右;Simplot 辛普勞是麥當(dāng)勞最主要的薯?xiàng)l供應(yīng)商之一，2018 年收入為 60 億美金;Bama Pie 百麥公司是麥當(dāng)勞的派類食品供應(yīng)商，目前一天就可以生產(chǎn) 200 萬個派類食品。而很多赫赫有名的供應(yīng)商反而不在麥當(dāng)勞的核心采購清單上，比如卡夫、亨氏。為什么呢?

如今麥當(dāng)勞的核心供應(yīng)商巨頭當(dāng)年都是從被邊緣化的小供應(yīng)商成長起來的

其實(shí)，并不是麥當(dāng)勞有意避開傳統(tǒng)的供應(yīng)商巨頭。麥當(dāng)勞也曾首選他們作為合作伙伴，但是這些傳統(tǒng)供應(yīng)商巨頭 1)在產(chǎn)品研發(fā)上缺乏企業(yè)家精神及創(chuàng)新意識 2)在客戶服務(wù)上的怠慢與傲慢最終讓他們失去了長期的巨額收入。比如，1960 年代的卡夫近乎是麥當(dāng)勞芝士產(chǎn)品的獨(dú)家供應(yīng)商。當(dāng)時麥當(dāng)勞希望卡夫?yàn)樗邪l(fā)一種口味更好的車打奶酪 (Cheddar Cheese)，卡夫拒絕創(chuàng)新，反而是希望麥當(dāng)勞可以順從它已有的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。結(jié)果如何呢?到了 1980 年代，卡夫僅為麥當(dāng)勞供應(yīng)其 25% 的芝士產(chǎn)品。因?yàn)辂湲?dāng)勞意識到，自己想要發(fā)展就必須同擁有“成長思維”的伙伴合作，這也是為什么后來的麥當(dāng)勞更加傾向選擇有“創(chuàng)業(yè)家”精神，樂于創(chuàng)新，敢于冒險的小供應(yīng)商。

2. 當(dāng)年靠 175 家小型供應(yīng)商支撐的麥當(dāng)勞難道沒有風(fēng)險么？

當(dāng)年麥當(dāng)勞大多數(shù)的供應(yīng)商雖然創(chuàng)新意識強(qiáng)，服務(wù)意識好，但是規(guī)模都很小，依靠數(shù)目眾多的小供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)的麥當(dāng)勞難道沒有風(fēng)險么?有，當(dāng)然有!其中最大的兩個風(fēng)險就是：

1)這些供應(yīng)商是否有足夠的能力和財力跟上麥當(dāng)勞全國拓展的步伐，建立全國性而非區(qū)域性的供應(yīng)系統(tǒng)?

2)這些供應(yīng)商與麥當(dāng)勞的合作關(guān)系是否牢固，能否保證持續(xù)地以最高的效率、最低的成本、最先進(jìn)的科技提供高質(zhì)量的產(chǎn)品?

當(dāng)我們今天回看歷史時，毫無疑問麥當(dāng)勞和它的供應(yīng)商一同度過了這個難關(guān)，而且麥當(dāng)勞培養(yǎng)了一批關(guān)系十分牢固、運(yùn)作效率很高的世界級供應(yīng)鏈伙伴。麥當(dāng)勞是如何做到的呢?

3. 麥當(dāng)勞如何賦能自己的小供應(yīng)商并且一同成長？

麥當(dāng)勞是如何做到的呢，答案就是將供應(yīng)商“麥當(dāng)勞化”。因?yàn)辂湲?dāng)勞當(dāng)時選擇的很多供應(yīng)商的規(guī)模都很小，所以它們大部分的產(chǎn)能甚至全部的產(chǎn)能都用來生產(chǎn)麥當(dāng)勞的產(chǎn)品了。它們對于生產(chǎn)技術(shù)投入之大以及對于產(chǎn)品質(zhì)量要求之高就好似它們是被麥當(dāng)勞收購了一般。

那為什么這些供應(yīng)商愿意對麥當(dāng)勞如此忠誠，并且全情付出呢?最核心的原因是麥當(dāng)勞也以忠誠回報。麥當(dāng)勞對于那些愿意為了不斷滿足其高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求而提升自己生產(chǎn)能力的企業(yè)回饋以最大的利潤(即便麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)的毛利其實(shí)已經(jīng)很低了)。麥當(dāng)勞也對自己的采購行為十分謹(jǐn)慎，不讓供應(yīng)商感受到麥當(dāng)勞時刻都在尋找他們的替代品。因此，沒有一個供應(yīng)商是因?yàn)槠渌髽I(yè)可以為麥當(dāng)勞提供成本更低的食材而被拋棄。麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)最看重的就是供應(yīng)商食材的質(zhì)量，以及它們在技術(shù)上愿意不斷精進(jìn)的態(tài)度。我們在與麥當(dāng)勞大中華區(qū)的供應(yīng)商高管交流的時候，也應(yīng)證了這個答案。麥當(dāng)勞對伙伴關(guān)系的重視是其供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵因素之一，主要體現(xiàn)在公開透明度高(麥當(dāng)勞有一個 Open Book 的理念，即麥當(dāng)勞的財務(wù)對其供應(yīng)商都是公開的)、信任度高、平等以及幫助的心態(tài)。

在麥當(dāng)勞的供應(yīng)商中，有一個不成文的規(guī)定：那就是誰愿意投入人力、物力、財力開發(fā)更新、更好的產(chǎn)品或者提升生產(chǎn)的效率，在新產(chǎn)品被認(rèn)可或者新的生產(chǎn)過程被驗(yàn)證之后，麥當(dāng)勞就會把所有這方面的生意給到這個供應(yīng)商，直到達(dá)到它的產(chǎn)能的上線。

這其中最經(jīng)典的故事當(dāng)屬麥當(dāng)勞如今最大的薯?xiàng)l供應(yīng)商：Simplot 辛普勞。 當(dāng)時的麥當(dāng)勞以用新鮮土豆制作薯?xiàng)l而著稱(好似今天的 In-N-Out)。但是新鮮土豆最大的問題在于最適合制作薯?xiàng)l的愛達(dá)荷州土豆一年只夠供應(yīng) 9 個月，剩下的 3 個月的供應(yīng)就需要靠另外一個品種的土豆，這就導(dǎo)致了產(chǎn)品品質(zhì)的不持續(xù)性。

Simplot 辛普勞公司的創(chuàng)始人辛普勞先生 14 歲的時候開始創(chuàng)業(yè)(圖片來自網(wǎng)絡(luò))

富有冒險精神的 Simplot 辛普勞先生主動找到當(dāng)時麥當(dāng)勞的掌門人雷·克拉克，提出要幫助麥當(dāng)勞用冷庫保存土豆，確保一年 12 個月都有適合生產(chǎn)薯?xiàng)l的土豆供應(yīng)。辛普勞先生僅僅在與克拉克握了手之后便達(dá)成了合作，沒有任何紙質(zhì)合同，也沒有得到麥當(dāng)勞會對失敗結(jié)果負(fù)責(zé)的承諾。辛普勞投入了 40 萬美金的巨資之后便開始了這個挑戰(zhàn)。很可惜，辛普勞的第一次嘗試以失敗告終。冷凍的土豆很多都變了質(zhì)。但是為了向克拉克展示自己獲得麥當(dāng)勞薯?xiàng)l生意的決心，在損失了巨資之后的辛普勞先生又向克拉克提出了一個更大膽的計劃——他建議向所有的餐廳直接供應(yīng)冷凍薯?xiàng)l，這在當(dāng)時可是一個前所未有的概念。于是，辛普勞又投入了 350 萬美金，與麥當(dāng)勞引薦的一位資深食品科學(xué)家合作成功研制出來可以保持口感新鮮、香脆的冷凍薯?xiàng)l產(chǎn)品。這也奠定了辛普勞公司日后發(fā)展壯大的根基。2018 年，辛普勞公司被福布斯雜志評選為美國最大的私有企業(yè)之一。

書中的老照片：左上為克拉克先生與辛普勞先生一起視察新建好的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化冷凍薯?xiàng)l的工廠

4. 麥當(dāng)勞“小時候”發(fā)展供應(yīng)鏈的方式對我們有何借鑒？

如今的麥當(dāng)勞隨著其供應(yīng)商伙伴的不斷成長，也將自己的供應(yīng)鏈從當(dāng)初的 175 家精簡到核心的幾家。但是在小支看來，麥當(dāng)勞這一路的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)著實(shí)有幾點(diǎn)啟發(fā)：

1)餐飲供應(yīng)鏈的發(fā)展與建設(shè)并非一蹴而就，這個漫長的過程需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)烈的企業(yè)家精神及創(chuàng)新意識。

2)餐飲供應(yīng)鏈強(qiáng)大的核心在于科學(xué)技術(shù)。只有技術(shù)才可以推動最終產(chǎn)品的創(chuàng)新、運(yùn)營效率的提升以及服務(wù)能力的拓展。

3)合作共贏。中國食品餐飲供應(yīng)鏈的改革剛剛拉開序幕，道阻且長，需要餐飲企業(yè)與供應(yīng)鏈企業(yè)互相合作，共同成長。要給愿意不斷迭代自己的合作伙伴最大的鼓勵和最值得的回饋。