直營模式的規(guī)模不經濟

[ 億歐導讀 ] 這是個值得重新構建連鎖價值鏈的時點。玩法變了，組織變了，對應的利益鏈條要重新分配，找到最適合你的那個連鎖模式，是做大做強的基礎，值得每個從事連鎖的朋友去思考。到底是該走直營模式還是加盟模式，去年有個大探討，不少我認識的人竟然站出來否定加盟模式的價值，認為這是割韭菜的、屬于上個世紀的落后模式，很讓人傷感。瘦哥的觀點特別簡單，加盟不是非黑即白，割韭菜不是加盟模式本身的罪，是人的問題，是某些連鎖老板的品德問題。

以上這三家企業(yè)，有2家寧愿虧損寧愿業(yè)績下滑也堅決不做加盟的，也有虧了錢才想起來要加盟的。而且據(jù)瘦哥的觀察，很多行業(yè)和品類的生意，加盟模式甚至是比直營模式更高效和更奏效的連鎖經營模式，所以本周就選了這個話題跟大家聊聊。

以下5個問題大家先一起思考下，是今天想跟大家討論的內容：

絕味市值是周黑鴨的2倍，為什么加盟模式的絕味比直營模式的周黑鴨好?

曾經的服裝一哥—美特斯邦威沒落的真正原因，真的是因為做電商嗎?

為什么蘇寧要開小店，為什么原來的蘇寧電器直營店不能下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)?

如果8000多家店的楊國福麻辣燙改成直營模式，會成功嗎?

為什么海瀾之家的連鎖模式在中國取得如此大的成功和影響力?

問題一：絕味市值是周黑鴨2倍，為什么加盟模式的絕味比直營模式的周黑鴨要好?

絕味和周黑鴨就好比是鹵味市場的肯德基和麥當勞，2017年周黑鴨在香港上市，反觀同年上市的絕味200億的市值，如今相差已經有2倍之多。關于兩家的業(yè)務分析文章已經很多，我們從連鎖經營模式上來分析下，為什么加盟模式的絕味比直營模式的周黑鴨好，到底在什么地方?為什么絕味的市值是周黑鴨的兩倍?

從收入端看，周黑鴨的收入32億，但是收入在下降;絕味收入43億，還在持續(xù)增長，絕味因為采用加盟模式，實際的市場零售規(guī)模90億，是周黑鴨的三倍。

從門店拓展看，周黑鴨過度依賴機場高鐵站的交通樞紐門店，這一類型門店的收入占比將近50%。從門店外延增長的角度，絕味的加盟商在機場開店去農村包圍城市搶占周黑鴨的地盤更容易，而周黑鴨直營店費用高，商品價格高，再加上配送中心只在武漢，下沉到絕味市場稱霸的三四線城市的難度系數(shù)要高很多。

從運營端看，加盟店的開店成本和運營費用低，絕味的門店更容易存活，拿機場店舉例，同樣位置的絕味店5000塊錢日營業(yè)額能賺錢的話，周黑鴨做到8000元的日商說不定還在虧錢。

從人員看，加盟商作為門店的老板，其積極性一定會高過于直營店打工的店員，去年世界杯期間，絕味的加盟商愿意半夜12點外送給看球的顧客，而周黑鴨的店員是不會愿意加班來滿足顧客需求，諸如這種場景，加盟店的客情維護和服務都會比直營店要更積極主動。

問題二：美特斯邦威沒落的真正原因，真的是因為持續(xù)燒錢做電商嗎?

美邦作為瘦哥前東家的友商和當年的休閑裝老大，自然是多了很多厚愛，曾經花了不少力氣去研究它?？戳诉@幾年寫美邦的一些文章，很多講周成建罵手下干部的“三蛋一不”(混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為)，講邦購網(wǎng)的失敗，講有范兒APP的折戩，唯獨遺漏了多年前的一件大事。

2015年，美邦在上市7年后，首次出現(xiàn)虧損，而且一虧就虧了4個億。背后最核心的原因是美邦戰(zhàn)略性的調整經營模式，從加盟模式系統(tǒng)性轉直營，而且是大店直營，就像其“不走尋常路”的slogan一樣，想從比較low的休閑裝定位走一條性感的快時尚道路，模仿對象從優(yōu)衣庫到Zara再到Topshop，無數(shù)次的折騰和調整，然而其運營成本和商品開發(fā)能力上，始終沒有很好的支撐起新的生意，從市場給出的答案看，直營大店這條路沒有走通。

這跟2005年前后，戰(zhàn)略犯錯瀕死的無印良品很像，要不是后來松井忠三的無印良品改革，恐怕就沒有MUJI這個品牌了。未來美邦是沉下心來小步優(yōu)化還是繼續(xù)大刀闊斧不走尋常路，這是擺在曾經的服裝首富面前的一個大課題。

問題三：為什么蘇寧電器直營店不能下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)?

阿里去年花45億投資了一個農村電商平臺叫匯通達，這家公司是五星電器創(chuàng)始人汪建國在2010年創(chuàng)建的，這個平臺在三四線和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有90000多家會員店，他們沒有選擇開直營店或者連鎖店去跟當?shù)氐姆蚱薜旮偁帲峭ㄟ^收編各地的中小型經銷商，整合各個夫妻老婆店去從采購成本、管理技術工具和物流等方面賦能，發(fā)揮夫妻店原本優(yōu)勢的模式，取得了巨大的成功。阿里之所以投資，也是看中了其村淘久攻不下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村市場里，可以和匯通達未來的協(xié)同機會。

匯通達的朋友曾經告訴我， 蘇寧曾經嘗試過在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上開直營電器店，最終失敗了，我們簡單把蘇寧鄉(xiāng)鎮(zhèn)店和夫妻店做個對比，便知一二：

蘇寧門店盈利情況對比

在這種單店經營狀態(tài)下，即便是蘇寧有更低的采購價格，也無法支撐高昂的運營費用，也就出現(xiàn)了規(guī)模不經濟情形的發(fā)生。

問題四：如果8000多家店的楊國福麻辣燙改成直營模式，會成功嗎?

這個問題其實跟第三個問題的本質是一樣的。

答案顯而易見，走加盟模式的楊國福是不能做直營的，從單店收入模型看，麻辣燙門店這個生意行業(yè)平均下來看，扣除貨品成本和運營費用(租金、水電雜費等)之后，利潤基本是2-3個人工資，最合適的模式就是夫妻加盟自己經營，如果是直營，就變成品牌給員工打工的生意了。

另外一個現(xiàn)在非?；鸬男袠I(yè)——便利店，即便這些頭部玩家擁有強大的門店運營能力和信息系統(tǒng)，他們依然選擇加盟模式，也是這個原因。

為什么說中國的幾百萬個夫妻店不能被連鎖所替代，也是這個原因，很多開店的生意，賺的就是那么幾個人工的錢，這都是直營無法替代和觸達的。

問題五：為什么海瀾之家的連鎖模式在中國取得如此大的成功和影響力?

最近幾年，中國很多連鎖玩家都在借鑒海瀾之家的托管式加盟模式，從服裝到家居雜貨，再到做餐飲的和賣酒的，很多玩家對外都不太承認，具體我就不點名字了。而且這些模仿相當成功，很多都成為細分賽道的第一。

為什么海瀾之家的連鎖模式在中國取得如此大的成功和影響力?

我們先從一個模式說起：SPA模式(英文全稱Speciality retailer of Private label Apparel)，是1986年由美國服裝巨頭GAP公司，為定義公司的新業(yè)務體制而提出的，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。之后由日本Uniqlo成功運用并推廣。

SPA模式的優(yōu)勢在于它能有效地將顧客和供應商聯(lián)系起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過革新供貨方法和供應鏈流程，實現(xiàn)對市場的快速反應。

下面是瘦哥在2014年畫的一張圖，這是各個零售模式的產業(yè)價值鏈的成本和角色鏈條圖：

零售模式的產業(yè)價值鏈的成本和角色鏈條圖

顯而易見，SPA模式是最高效的零售模式。

往下再看，我又根據(jù)上市公司財報對比了直營、批發(fā)和海瀾之家的托管加盟模式，在經營數(shù)據(jù)上得到明顯體現(xiàn)，海瀾之家的供應鏈效率最優(yōu)。

海瀾之家數(shù)據(jù)

(注意，這是2014年的數(shù)據(jù)，時間原因，瘦哥沒有更新，但不影響分析商業(yè)模式)

那為什么在中國市場，反而多了一個加盟商的SPA模式經營效率是最好的呢?

請想做加盟的各位朋友先記住一句話，“線上的流量壟斷在頭部大B(電商平臺)，線下的流量優(yōu)勢在于長尾的小B(加盟商)。”

為什么當年網(wǎng)易主編現(xiàn)在雪球創(chuàng)始人方三文提出了電商平臺“老二必死”的觀點?為什么“贏者通吃”?因為線上流量永遠壟斷在頭部的電商平臺，垂直電商獲客成本太高，大部分都是死于燒錢買流量，而通過補貼討好客戶的流量是沒有任何粘性和忠誠度可言，對這些“貪便宜”的客戶來說，轉換成本是極低的，同行用同樣的方式效仿一遍，客戶就有流失了，所以線上平臺的競爭壁壘最后變成了錢，誰的錢多，誰就能活得久。

瘦哥之前曾經有個觀點中國的阿里和騰訊像極了諸如三菱、三井、三星這些日本韓國的大商社和財團，幾乎會蠶食和壟斷從金融、科技、零售到消費等各個領域，未來所有行業(yè)的出頭幾乎都會極大的降低。

2015年初，瘦哥帶客戶去韓國考察談并購合作，首爾一個規(guī)模很小(一個多億人民幣收入)的企業(yè)創(chuàng)始人告訴我，在他們開出50多家店時，就被樂天的人盯上了，他們看好這家企業(yè)的發(fā)展前景，希望通過樂天旗下的購物中心、百貨和超市的渠道資源來低價收購該品牌。在日本也發(fā)生了同樣的事情，之前接觸的一個日本品牌在開三家店時，住金物產就將之收入麾下。這些寡頭們在不愿意錯過任何一個未來的機會時，這些小企業(yè)想熬出頭就非常難了，這會大大的扼殺創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的動力，這個日韓碰到的問題，希望在中國不要來的太快，但是看著看著A和T這兩位構建商業(yè)帝國式的玩法，誰知道呢?

有點跑題，話題來回來，說到線下，線下跟線上完全不一樣，不是有錢就能成王稱霸的，線下的核心是單店健康可賺錢，生意可復制。

中國90%的連鎖品牌店是加盟模式，原因在于加盟商在價值鏈條上的作用不能被完全替代。所謂的“連鎖”，我們拆開來看，是“連的資源，鎖的利益”，在中國做生意，資源可比能力有價值多了。你能不能拿到商場的好位置?能不能把租金談的更低?是否和當?shù)氐南馈⒐ど?、稅務這些機構有關系?等等，這不是光靠強大的運營體系能解決的，又是及其稀缺和關鍵的要素。

找到了這些有資源的加盟商，對品牌商來說，唯一要做的就是讓他們賺錢。保持整盤生意的健康運轉，如果超過一定比例的加盟商不賺錢，這些加盟商就要“起義”了，這盤生意是做不下去。這也跟電商的邏輯是相反的，電商是只有頭部的少部分賣家賺錢，而大量的我們看不到的小商家們都是虧錢的，只是他們投訴無門而已，除了曾經有過淘寶商城的“十月圍城”，也鬧不出什么大動靜，馬爸爸和東哥這些人自然是不怕的。

這是個值得重新構建連鎖價值鏈的時點。玩法變了，組織變了，對應的利益鏈條要重新分配，找到最適合你的那個連鎖模式，是做大做強的基礎，值得每個從事連鎖的朋友去思考。