劉潤對談吳軍 給騰訊和所有上進企業(yè)的4點建議

企業(yè)，是由個人疊加而成，但又不同于個人。每一個組織里的人相互作用時間久了，都會慢慢顯現(xiàn)出區(qū)別于個人的、獨特的群體屬性，甚至生命特征。這種體現(xiàn)為穩(wěn)定的價值觀、流程和資源的生命特征，就是企業(yè)的基因。他是計算機科學(xué)家，是自然語言處理技術(shù)的先驅(qū)者，是谷歌公司的智能搜索科學(xué)家，騰訊公司的前副總裁，同時也是硅谷著名的風(fēng)險投資人、暢銷書作家。

他著有《數(shù)學(xué)之美》、《浪潮之巔》、《硅谷之謎》、《智能時代》、《文明之光》、《大學(xué)之路》、《全球科技通史》、《見識》、《態(tài)度》等，本本都是超級暢銷書。從我到我兒子小米，我們?nèi)叶际撬臅浴?/p>

同時，他還是教育專家，古典音樂迷，酷愛逛博物館，見過90%以上世界名畫的真跡，他是優(yōu)秀的紅酒鑒賞家，他精通歷史、藝術(shù)、哲學(xué)、攝影、投資、商業(yè)……把他在任何一個領(lǐng)域成就單拿出來，都讓普通人望塵莫及。

最近，他在采訪中談到“騰訊沒有to B基因”，一時間變成了全民熱點，引起了很大的爭議。

我自己是一個戰(zhàn)略顧問，也在幫很多傳統(tǒng)企業(yè)做轉(zhuǎn)型。“企業(yè)的基因”一直是我非常重要的研究領(lǐng)域。

所以，這一次我專門聯(lián)系到吳軍老師，想要跟他聊一聊，說騰訊沒有to B基因的時候，到底是在說什么?這背后有什么樣的邏輯?

我把訪談的內(nèi)容整理出來，分享給你。

這次訪談，我們總共聊了兩件事：

1、to B和to C到底有什么區(qū)別?

2、它們之間的區(qū)別，是基因?qū)用娴?，還是能力層面的?

吳軍老師說，to B和to C，它們的區(qū)別在于基因?qū)用妗?/p>

聽到這里，我特別感興趣，我問吳軍老師，你是怎么定義“基因”的呢?到底什么是“基因”?

吳軍老師說，基因這個詞兒用在企業(yè)界其實更晚一些，它最早是有完整理論的，翻譯過來叫做“創(chuàng)始人的作用”，這個理論在1942年左右就被提出來了。

它指的是，任何一個組織在形成過程中，都會受到早期創(chuàng)始人意識形態(tài)的影響，而且這個影響持續(xù)的時間還很長。

比如，美國建國距今已經(jīng)200多年了，今天你去到波士頓地區(qū)，還是能夠感受到當時來自于英國清教徒移民的文化，這幾乎很難被其他文化所融合和改變。

公司的發(fā)展其實也同樣，很大程度上是受到創(chuàng)始人意識形態(tài)所限制的。

比如，一家公司一開始的核心成員有十幾個人，他們的價值觀和做事方法是相同的，那么慢慢吸引進來的人，他們的價值觀和做事方法也都類似，也許有一些人不認同這樣的價值觀和做事方法，但經(jīng)過幾輪迭代，他們也會主動或者被動地被篩選出去了。

慢慢地，這樣的價值觀和做事方法就會被強化和固化，也就形成了這家公司獨特的基因。

基因不是表面上所做的業(yè)務(wù)，而是內(nèi)在的價值觀和做事邏輯。

比如，IBM一開始做制表機，后來做計算機，再后來干脆直接賣服務(wù)，雖然表面上，他的業(yè)務(wù)變了，但這其實都是在同一個to B的基因之下，生長出來的不同能力。

他從一開始，就是做to B(面對企業(yè))的，他強調(diào)銷售和服務(wù)。to B是IBM骨子里的基因。

再比如，微軟一開始做PC，后來又做云計算，它的基因變了嗎?

其實沒有。微軟也一樣，直到今天，他在世界各地(除了中國，中國是個特例)，做的都是to B的業(yè)務(wù)。

他的Windows、office等系統(tǒng)，是面向企業(yè)用戶的，在美國，他會數(shù)你的企業(yè)有多少張辦公桌，一張辦公桌收2到400美元，按桌收費。

因為要滿足各種公司、上上下下的所有需求，所以他的Windows、office等系統(tǒng)，功能非常強大。

而蘋果公司，一開始就做的是to C，他面向個人用戶。因此他功能并不一定最多，但他更關(guān)注顏值，更關(guān)注體驗。

微軟和蘋果之間基因的區(qū)別，其實從創(chuàng)始人蓋茨和喬布斯本人身上就能夠看出一二。

蓋茨從一開始，就想通過微機挑戰(zhàn)IBM這個權(quán)威，他面向的是企業(yè)用戶。而喬布斯，他一直強調(diào)藝術(shù)和技術(shù)的結(jié)合，他面向的是個人用戶。

公司的長期發(fā)展，會持續(xù)受到早期創(chuàng)始人意識形態(tài)的影響。這就是企業(yè)的“基因論”。

企業(yè)基因

吳軍老師把“企業(yè)的基因”解釋得非常到位，我作為戰(zhàn)略咨詢顧問，對“企業(yè)的基因”稍微有一點點研究，我試圖來補充和總結(jié)一下。

“基因論”并不是宿命論。

我們研究企業(yè)的基因，不是為了解釋死，而是為了尋求生;不是為了用來安慰為何失敗，而是研究如何再次成功。

克里斯坦森寫過一本書，叫《創(chuàng)新者的解答》，他在書中說，所謂“基因”，拆解開來，有三個東西：價值觀、流程、資源。

什么是“價值觀”?

價值觀，就是你心中的那個堅信：什么都會錯，這肯定不會錯。

傳統(tǒng)金融覺得：什么科技金融，你們只不過在國家還沒有監(jiān)管到你的前提之下，干了一些非法的勾當而已。你懂什么風(fēng)險管理，你懂什么信用管理?

這就是價值觀。

那科技金融呢?他們覺得：你們這些銀行，老朽、腐敗、低效率，你那叫什么風(fēng)險管理?你只不過把200萬的房子拿過來抵押，借給人家100萬，你有什么風(fēng)險?你試著在沒有抵押的情況下，也能把錢借給人家，再收回來。這，才叫風(fēng)險管理。

這也是價值觀。

你覺得誰是對的?我們今天不討論這個問題，因為討論這個問題，是要打起來的。

價值觀最大的特性之一，是很難被改變。而且，成功次數(shù)越多、時間越長，越難被改變。

“把產(chǎn)品做好，就可以不看人臉色”，這是很多to C互聯(lián)網(wǎng)公司工程師導(dǎo)向的價值觀。

但這一定“對”嗎?或者說，放之四海而皆準嗎?

在很多to B的公司，是銷售導(dǎo)向的價值觀：客戶就是你的親爹親媽，對也要伺候，不對也要伺候。

你覺得誰是對的?我們今天不討論這個問題，因為討論這個問題，是要打起來的。

然后，是“流程”。

真正的轉(zhuǎn)型部門，與成熟流程通常是格格不入的，一生下來，就會受到暴擊。

比如，集團財務(wù)部會問轉(zhuǎn)型部門：你明年預(yù)算是多少?

轉(zhuǎn)型部門負責(zé)人說：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢;明年怎么做，我哪兒知道啊?明年的錢，我花到哪里是哪里，您看行不行啊?

集團財務(wù)部估計一巴掌就拍過去了：你怎么不上天呢?我們每個部門、每個子公司、每個事業(yè)部都有自己的預(yù)算，你不告訴我你明年打算花多少錢，我怎么給你留呢?

可是你想一想，當年創(chuàng)業(yè)的時候，你懂什么叫預(yù)算嗎?

創(chuàng)業(yè)時，估計你完全不懂什么叫預(yù)算。你不知道要花多少錢，也不知道怎么花。不停嘗試。

直到成熟后，才開始建立預(yù)算制度。那你為什么要用預(yù)算制度，管理轉(zhuǎn)型呢?

因為你在成熟期待久了，就再也受不了“不可預(yù)測”。

最后，是“資源”。

一個人把A這件事干得非常好，當了副總裁。但是，現(xiàn)在公司轉(zhuǎn)型了，更需要干好B這件事的能力。

一開始所有人歡欣鼓舞，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著，A突然意識到：啊?原來轉(zhuǎn)型成功，就是以干掉我為代價的啊?

他會立刻從轉(zhuǎn)型的推動力，變成轉(zhuǎn)型的阻力。

企業(yè)，是由個人疊加而成，但又不同于個人。每一個組織里的人相互作用時間久了，都會慢慢顯現(xiàn)出區(qū)別于個人的、獨特的群體屬性，甚至生命特征。

這種體現(xiàn)為穩(wěn)定的價值觀、流程和資源的生命特征，就是企業(yè)的基因。

基因一旦形成，就很難改變。但也并不是不能改，只是其難度，遠遠大于拔牙、減肥，或者練出八塊腹肌。

基因與能力

明白了什么是基因，那么問題就來了。

為什么吳軍老師說，to B和to C的差異，是在于基因?qū)用?，而不是能力層面?

想要理解這個問題，我們要先理解，基因?qū)用婧湍芰用嬷g的差別，到底是什么?

先天具備的，叫基因;后天習(xí)得的，叫能力。

我舉個簡單的例子。

你會長出雙手，是因為你有手的基因;而你會用手來寫字、搬磚、鋤地，這是后天所習(xí)得的能力。

但這些能力成立的前提是，你得首先有手的基因，如果你沒有，那你想學(xué)會寫字、搬磚和鋤地，就會非常非常困難。

達爾文說，物競天擇，適者生存，這講的就是基因?qū)用妗?/p>

而我們經(jīng)常說的，用進廢退，這講的就是能力層面。

如果你想要獲得的新能力，在能力層面，那你只要通過學(xué)習(xí)就可以了。

比如，你已經(jīng)擁有了手的基因，這個時候你想學(xué)會打字，你只需要學(xué)習(xí)一下就好了。

但是，如果你想要獲得的新能力，在基因?qū)用?，那么就必須通過進化，也就是基因的變異。

這個道理，對應(yīng)到企業(yè)中也一樣。

在我們討論企業(yè)轉(zhuǎn)型問題的時候，我們首先要區(qū)分，企業(yè)想要獲得的新能力，是在基因?qū)用孢€是能力層面。

不同的層面，對應(yīng)的方法論是完全不同的。

基因?qū)用妫瑢?yīng)的方法論是轉(zhuǎn)型，而能力層面，對應(yīng)的方法論是升級。

價值觀

明白了基因和能力的差別，我們再來回答剛才的問題：

吳軍老師為什么會認為，to B和to C的差異，在于基因?qū)用妫皇悄芰用婺?

吳軍老師說，因為這涉及到了價值觀。

在一些to C的公司，產(chǎn)品經(jīng)理是一等公民。在他們的價值觀里，只要產(chǎn)品做得好，其他都不那么重要。

因此銷售和服務(wù)人員就顯得非常弱勢。做貼身服務(wù)的人，可能不但不會獲得獎勵，反而會被別人看不起。

但是，在to B的業(yè)務(wù)里，貼身服務(wù)極其重要。

這個時候你想要轉(zhuǎn)型做to B，“產(chǎn)品至上”的價值觀和文化不但不會幫助你，反而會成為非常大的阻力。

當價值觀和文化開始成為你的阻力的時候，你就要知道，這是基因的問題。

吳軍老師舉了一個很好的例子。

美國有一家做早期癌癥檢測的公司Grail，它的測序量和計算量都排在世界前幾，當時google和亞馬遜都想做它的云計算生意。

這家公司的創(chuàng)始團隊都是從google出來的，但是他的云計算服務(wù)并沒有選擇google，而是選擇了亞馬遜。

為什么?

因為企業(yè)的云計算業(yè)務(wù)，服務(wù)非常重要。

在google，如果你想要派20個全職工程師，專門去為企業(yè)做支持服務(wù)，幾乎沒有工程師愿意去。

因為google的基因是to C的，google的工程師會覺得，服務(wù)企業(yè)對我的職業(yè)發(fā)展沒有任何好處，你要是一定讓我去服務(wù)企業(yè)，那我就換項目。

但是亞馬遜不同，它有著to B的基因，所以他派出一個20個全職工程師團隊專門做服務(wù)，就非常容易。

這種差別來自于基因?qū)用妗?/p>

在轉(zhuǎn)型之前，你一定要先區(qū)分問題到底是來自基因?qū)用?，還是能力層面。

如果你不做區(qū)分，你就會認為，我只要努力就可以了。

但是如果問題來自基因?qū)用?，你越努力，?nèi)部的阻力就會越大，你就越無法轉(zhuǎn)型。

所以，承認問題來自于基因?qū)用?，這是第一步。

承認問題來自于基因?qū)用妫@并不意味著，你就沒有辦法改變了。

改變基因，也是有相應(yīng)辦法的，那就是轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型建議

關(guān)于轉(zhuǎn)型，吳軍老師提出了4個特別好的建議。

1.不論哪種基因，只要能把它發(fā)揚光大，就足以做得非常成功。

千萬不要覺得，我一定要擁有三種基因，把三個方面都做到極致，比如又想銷售第一，又想產(chǎn)品第一，還想研發(fā)第一，這你是做不到的。

你不可能三條馬路一個人走。

任何一個基因，都有他的優(yōu)勢，只要在你邊界內(nèi)把一個做到極致，就足以非常成功。

你看今天市值世界前十的那些大公司，大部分都是單一基因。

一個，就足夠了。

2.當你不得不轉(zhuǎn)型，也就是需要改變基因的時候，你需要有很大包容性。

當一個企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型的時候，通常是他所在的行業(yè)開始下行了。

在這種情況下，你需要的轉(zhuǎn)型策略，通常不是你自己母體的轉(zhuǎn)型，而是需要“生兒育女”。在每次生兒育女的過程中，基因就有機會發(fā)生突變。

什么意思?

以海爾為例。海爾是一家年收入2000億的商業(yè)帝國，全球第一白色家電品牌。

如果時代發(fā)展，家電行業(yè)巨變，大家不再需要冰箱和洗衣機，1000億收入就面臨巨大風(fēng)險。那個時候，你到哪里去找1000億收入來補呢?

如果我們找的是1個億收入的商業(yè)機會，可能滿地都是。而能讓一家公司獲得1000億收入的商業(yè)機會，一個時代也沒幾個。

所以，海爾采取了“生兒育女”式的轉(zhuǎn)型方法，把機構(gòu)分成平臺、小微、創(chuàng)客三層。

海爾是平臺，生下的2000多個兒女是小微，員工是創(chuàng)客。給兒女們資源、資金的支持，你們?nèi)グl(fā)展吧。誰能從市場上拿到投資，表示你們成年了。

這2000多個小微，可能生生死死，最后活下來的，就能延續(xù)海爾的輝煌。

在“生兒育女”的轉(zhuǎn)型當中，你要注意的是，需要給你的“兒女們”足夠的自由。

硅谷的成功，來自于他對叛逆的寬容，以及對失敗的寬容。

轉(zhuǎn)型的時候也同樣，你得允許你的“兒女”做事方式跟你不一樣。這樣你才有可能轉(zhuǎn)型成功。

3.如果你在某個基因上真的有缺陷，那你要懂得橫向合作。

比如你的服務(wù)就是做不好，那你可以去和服務(wù)做得很好的企業(yè)，比如IBM合作。

IBM實際上不光在賣自己的服務(wù)，它其實還在替很多企業(yè)做IT服務(wù)，在服務(wù)方面，它特別擅長。

合作共贏，這也是彌補自己基因缺陷的好辦法。

4.相比于國外，中國IT行業(yè)的to B的歷史實在太短，所以還需要多學(xué)習(xí)。

中國幾家上市的to B軟件公司，包括東軟、青山、用友，金蝶等等，它們的市值加起來才是adobe的一半，而adobe都不能算是一個太大的軟件公司。

我們IT行業(yè)的to B的歷史實在太短，也沒有形成很成熟的市場。

相比之下，國外的很多to B企業(yè)，比如oracle、IBM、微軟、adobe都做得比我們好很多，我們需要向他們多學(xué)習(xí)。

最后的話

“基因論”并不是宿命論。

我們研究企業(yè)的基因，不是為了解釋死，而是為了尋求生;不是為了用來安慰為何失敗，而是研究如何再次成功。

吳軍老師在之前的采訪中說，騰訊沒有to B基因，其實并不是說騰訊就做不好to B業(yè)務(wù)。

騰訊當然可以做to B業(yè)務(wù)，只不過他最大的阻力來自于現(xiàn)有的基因。

想要真正做好to B業(yè)務(wù)，就需要承認這是基因?qū)用娴膯栴}，然后在基因?qū)用嫒プ鲆恍└淖?，才有機會轉(zhuǎn)型成功。

理解了這些邏輯，我想你就會明白，吳軍老師說騰訊沒有to B的基因，其實并不是表達對騰訊的不滿，而是在表達一種發(fā)自內(nèi)心的關(guān)愛。

祝福騰訊。

前20年，騰訊在to C領(lǐng)域，非常成功;希望后20年，騰訊能夠繼續(xù)在to B領(lǐng)域，再創(chuàng)輝煌