激勵DevOps團隊的4種方法以及團隊為何如此重要

DevOps是一項團隊運動，但是讓人們以團隊的形式進行思考和工作——而不是分散的專家團隊——可能會很困難。DevOps支持者不僅需要精通IT管理的兩個核心方面——開發(fā)和運營問題，還需要成為團隊建設者。

這是因為DevOps“不是一個組織結(jié)構(gòu);相反，它定義了一種組織獨立團隊的方式、一種文化、一組精益原則和一組實踐。這份報告的作者團隊由迪士尼的平臺和SRE總監(jiān)賈森•考克斯(Jason Cox)領導，他們極力主張，要想在DevOps上取得成功，就必須擁有一個“完整的團隊”或多樣化的團隊，而不是將其交給單個或少數(shù)DevOps工程師。擁有一個全棧工程師的想法“更多的是神話而不是現(xiàn)實。對于組織來說，一個更可持續(xù)的范例是創(chuàng)建完整的堆棧團隊，而不是尋找和等待完美的全堆棧工程師。這個平衡的團隊充滿了擁有核心技能和不同專長的人。”

該報告是在俄勒岡州波特蘭市舉行的IT革命第五屆年度DevOps企業(yè)論壇上發(fā)布的系列報告的一部分。

Cox和他的團隊解釋說，一個完整的團隊集合了來自整個企業(yè)的技能組合。這使得團隊能夠交付DevOps的全棧優(yōu)勢——在其交付的所有開發(fā)周期中設計、構(gòu)建、部署和操作軟件——“沒有招聘、開發(fā)和維護全棧開發(fā)人員或工程師的挑戰(zhàn)。”例如，這樣一個全堆棧團隊可能專注于交付“所有面向客戶的團隊都使用的內(nèi)部客戶健康狀況儀表板”。它有兩個后端工程師、一個前端工程師、一個數(shù)據(jù)科學家、一個數(shù)據(jù)分析師、一個設計師和一個產(chǎn)品經(jīng)理。每個團隊成員都是必要的，但是強烈建議在團隊內(nèi)部的角色和教學之間進行輪換。每個專家角色在團隊實踐社區(qū)中也很活躍，以共享和構(gòu)建更深入的專業(yè)知識。”

或者，一個完整的團隊可能由嵌入到產(chǎn)品團隊中的功能專家組成，作者補充道。“團隊成員有兩種匯報關系，第一種是他們的產(chǎn)品團隊領導，第二種是負責確保職能技能和職業(yè)發(fā)展的職能部門經(jīng)理。這些嵌入式團隊負責向團隊的其他成員學習，掌握產(chǎn)品的整體交付和操作可靠性，同時確保團隊的其他成員也掌握了他們的功能領域。”

另一個能夠提高DevOps效率的團隊建設活動是創(chuàng)建“dojo”，這是IT革命的一個獨立口號。Dojo在日語中的意思是“路的地方”，它本質(zhì)上是一個學習中心，可以幫助促進DevOps的思考和不同團隊成員之間的協(xié)作。Verizon技術(shù)現(xiàn)代化執(zhí)行董事羅斯•克蘭頓(Ross Clanton)和他的合著者認為，可以將Dojos視為你的轉(zhuǎn)型沉浸式中心。

嗯…也許Dojo也可以作為“DevOps旅程編排”的縮寫?

dojo是在Target構(gòu)建DevOps文化的核心。報告援引塔吉特(Target)首席信息官邁克•麥克納馬拉(Mike McNamara)的話:

Dojo at Target”是一個沉浸式的、為期六周的會議，在這里，團隊與敏捷教練一起在現(xiàn)場執(zhí)行他們的正常工作，以支持他們并從DevOps的角度提供他們需要的任何東西。Dojo在讓團隊參與敏捷和DevOps、消除對更改的自然抗拒和恐懼、以及在保持生產(chǎn)力的同時支持團隊完成更改方面做得非常出色。這對塔吉特來說是一個巨大的成功。隨著我們的發(fā)展，我們將繼續(xù)使用Dojo來完善、增強和加強我們的工程能力。”

Clanton和他的合著者概述了以下步驟，以形成一個能激勵DevOps行動的Dojo:

正如Cox和他的合著者在Full-Stack團隊報告中所解釋的那樣，“成為任何事情的大師都需要多年的努力，DevOps技能也不例外。”開發(fā)不同團隊潛力的能力是一個流暢的DevOps組織的關鍵。