零售業(yè)務增速超預期 收縮對公目的是聚焦

對公已經(jīng)過了躺著賺錢的日子。我們的打法是“平臺加產(chǎn)品”，為企業(yè)搭一個平臺，而不是僅僅放一筆貸款。我們無節(jié)制地壓降對公業(yè)務，待資本金空間更大之后，我心目中合理的結構是零售對公業(yè)務占比6:4左右。

計劃用2至3年的時間，使得零售規(guī)模占公司資產(chǎn)規(guī)模達2/3，剔除信貸成本因素后的零售利潤占總利潤比重超過2/3。

向“大零售”轉(zhuǎn)型既是平安銀行的戰(zhàn)略，也是整個集團的戰(zhàn)略。平安銀行2016年正式提出“全面向零售銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標”，綜合利用集團資源、線上布局、社交媒體等多種優(yōu)勢，

2017年是平安零售轉(zhuǎn)型的第一個完整年度，平安銀行圍繞“科技引領、零售突破、對公做精“的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，落地了一系列舉措，從經(jīng)營數(shù)據(jù)上來看，2017年對公方面新增貸款較少，更多的是客戶置換，優(yōu)化結構，信貸資源確實重點向零售做出傾斜。

C+SIE+R

對公業(yè)務，公司提出(行業(yè)核心客戶+供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈+零售客戶)行業(yè)金融模式，走“商行+投行”的綜合金融服務，增加客戶黏性，提高綜合收益和單一客戶貢獻率;并布局以橙e網(wǎng)、保理云等互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)平臺，走輕資本道路。

一是零售獲客的基本戰(zhàn)略采用SAT（社交媒體+客戶端應用程序+遠程服務團隊）模式

平安銀行零售轉(zhuǎn)型有兩大特點：，為客戶提供豐富的金融和生活場景，目前，集團擁有超過一億的線下客戶和逾兩億的互聯(lián)網(wǎng)用戶，奠定了客戶轉(zhuǎn)化及大數(shù)據(jù)精準營銷的基礎;中國平安的壽險業(yè)務領先，目前積累了1.3億個人客戶，平安集團長期重點推進集團綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略，為平安銀行后續(xù)零售發(fā)力提供較為堅實后續(xù)力，可謂是背靠集團，大樹底下好乘涼。

在金融科技方面，2017年平安銀行打造了零售IT專屬團隊，建立了業(yè)務團隊、開發(fā)團隊一體化的敏捷組織;線上完成口袋銀行APP整合，線下打造了以流花支行為代表的智能零售新門店，構建“智能+O2O+客戶體驗”的服務體驗;KYB小企業(yè)智能融資平臺初步搭建，業(yè)務流程基本實現(xiàn)線上化，客戶體驗極大提升;建成應收賬款服務平臺SAS，并將區(qū)塊鏈技術落地應用，實現(xiàn)信息可追溯，不可篡改，保證資產(chǎn)、數(shù)據(jù)的安全。

為進一步了解未來平安零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃，以下分享了來自于經(jīng)濟觀察報對平安銀行董事長謝永林的專訪記錄。專訪中，謝永林對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分階段、對公業(yè)務策略、業(yè)務結構重整、組織變革等方面進行了具體闡述。

經(jīng)濟觀察報：2017年零售板塊的規(guī)模和增速是否達到了平安銀行自身的預設目標?

謝永林：應該說是大大超出了預期，本來預期沒有那么快。但我覺得現(xiàn)在最難能可貴的不止是速度，還有我們的資產(chǎn)質(zhì)量。無論是從不良率還是其他先導指標來看，資產(chǎn)質(zhì)量都沒有因為發(fā)展提速而有所下降。

經(jīng)濟觀察報：平安銀行對大零售轉(zhuǎn)型有無階段性的規(guī)劃?您認為現(xiàn)在正處于哪一階段?

謝永林：這個問題很有意思。我也一直在思考這個問題。首先我認為，大零售的發(fā)展和深化是沒有止境的。如果要界定“轉(zhuǎn)型”的階段化目標的話，應該是分三個階段。

第一階段，零售條線化管理

，且讓董事會、市場和我們的股東知道，我們的零售是可以在保持資產(chǎn)高質(zhì)量的前提下做起來的。這是去年開始我們所經(jīng)歷的，這個我們基本上已經(jīng)向市場證明了。

第二個階段，零售除了快速發(fā)展，還要更協(xié)調(diào)、更精益、更科技。

我們的資產(chǎn)端和負債端都很強，但是存款和AUM端則仍較為薄弱。補齊這兩個短板之后，我們就能用更好的服務去占據(jù)客戶更多的錢包。而快速發(fā)展的過程當中，也要利用科技的工具，讓我們的流程更優(yōu)化、運營更集約，營銷更精準，也能讓我們的隊伍更好地得到線上賦能。尤其是集團這么多的新科技出來的情況下，我們除了擁抱集團的渠道和客戶之外，還應該擁抱集團的科技資源去改造我們。

第三個階段則是打造生態(tài)圈，要讓我們的零售完全無縫的嵌入到集團打造的生態(tài)圈中。

集團在房、車、醫(yī)療健康、智慧城市等領域都在積極布局，而我們應該以更積極的姿態(tài)參與到布局中，讓我們的零售平臺在這個生態(tài)圈里，獲取更多的數(shù)據(jù)，打造服務閉環(huán)。數(shù)據(jù)是真正的財富，我們的場景越豐富，數(shù)據(jù)就越多充分挖掘這些數(shù)據(jù)，我們就能更好地實現(xiàn)風控和精準營銷。所以第三個階段就是更進一步地擁抱科技，擁抱集團，擁抱集團的生態(tài)圈。

我感覺目前我們還處于第一階段和第二階段之間，徹底走完第一階段可能還需要半年時間，在發(fā)展中尋求鞏固。

經(jīng)濟觀察報：去年以來，平安銀行對公業(yè)務的規(guī)模壓縮了許多，未來對公這一塊的策略是怎樣的?

謝永林：去年我們對公貸款壓降近800億，對公RWA(風險加權資產(chǎn))壓降1433億，節(jié)省了150億的資本金支持零售。去年一年，對公業(yè)務確實是為零售讓路，但是從另一方面來看，對公業(yè)務自身也確實存在精細化的空間。我們還有相當一部分貸款根本沒有帶來一點存款，利率也低，綜合收益不盡人意，所以對公資產(chǎn)需要仔細盤整，從而擠壓出其精細管理的意識。

對公業(yè)務的重要發(fā)力點應該是現(xiàn)金管理類的工作，這就是為什么我們要收縮對公，收縮的目的是為了聚焦。

我們認為，去年我們提出了三個聚焦，聚焦核心地區(qū)，聚焦核心行業(yè)，聚焦核心產(chǎn)品。做一個企業(yè)要做深做透，一個企業(yè)的價值不是一次貸款或者一筆存款就結束了，我們應該通過一個企業(yè)將它的上下游串起來，從而留存住貿(mào)易融資當中的資金流，用好這些技術性的方法能夠幫助我們低成本地穩(wěn)定負債。

最近我們在對公里面開發(fā)了兩個產(chǎn)品：

第一個是核心企業(yè)應收帳款服務平臺，供應鏈是我們的強項，我們用好了集團和自身的區(qū)塊鏈的技術，攻克了虛假貿(mào)易融資的難題，另外，對于應收帳款，我們打造了一個開放平臺，對應收賬款進行資產(chǎn)證券化，并進行出售。我們應該是去年12月份上線的，就光是這一個平臺，我們已經(jīng)攻下了將近200個核心企業(yè)，我們做的ABS規(guī)模已經(jīng)有30億;

第二個，我們針對小企業(yè)的CEO和他的財務開發(fā)了小企業(yè)的口袋財務APP，把他們發(fā)工資、報銷、進貨，出貨、甚至員工出差訂票訂酒店等資金流活動全部嵌入進去。這款產(chǎn)品目前已經(jīng)進入測試階段，預計今年五月上線。

“平臺加產(chǎn)品”

對公已經(jīng)過了躺著賺錢的日子。我們的打法是，為企業(yè)搭一個平臺，而不是僅僅放一筆貸款?，F(xiàn)在來看，我們的對公業(yè)務貸款偏離度整體是在優(yōu)化的。當然，我們也不會無節(jié)制地壓降對公業(yè)務，待資本金空間更大之后，

經(jīng)濟觀察報：從年報數(shù)據(jù)來看，2017年利息凈收入、存貸差、凈利差和凈息差普遍收窄，您如何看待這種現(xiàn)象?

隨著利率市場化的深入和市場的成熟，未來國內(nèi)的銀行息差收入也一定是收窄趨勢的。

謝永林：這是我們結構重整的結果。以前銀行的做法是誰能承受的利息高就放給誰，這種做法帶來的惡果已經(jīng)在過去幾年顯現(xiàn)出來。所以我們決定放棄這種帶血的高息差。而在這種調(diào)整中，合理的息差水平也是一種金融能力的表現(xiàn)。我們可以看到，現(xiàn)在息差臺灣是1.2%，香港不到1.5%，但就目前來看，平安銀行在同業(yè)中的息差水平還是比較高的。

經(jīng)濟觀察報：信用卡部門去年年底進行了一輪大的調(diào)整，現(xiàn)在的管理體系和之前有什么區(qū)別?

謝永林：信用卡部門調(diào)整的初衷在于讓這一塊業(yè)務更加互聯(lián)網(wǎng)化。以銷售端為例，現(xiàn)在增加了兩個部門：網(wǎng)絡獲客部、汽車之家部。從名字上你就能看出來我們的改變。除此以外，我們會進一步深化數(shù)據(jù)驅(qū)動的模式。大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一個獨立部門，我們招聘了一個數(shù)據(jù)專家來當CMO(首席市場官)，他下面有一個SAT(Social、APP、Telephone)部，用多渠道的方式激活客戶，完善風控，帶動消費和分期的增長。而現(xiàn)在運營和服務的部門雖然沒有變化，但考核方式和考核內(nèi)容發(fā)生了很多變化，我們的目標是未來線上化服務占比95%，人工干預5%以內(nèi)。